Die ersten Wochen als LeiterIn: Egal, ob man im bestehenden Team befördert wird oder bei einem neuen Arbeitgeber als Führungskraft startet – die neue Rolle ist oft nicht einfach. So sehr man sich über den Karrieresprung freut, wirft diese Veränderung auch Fragen auf: Bleiben die KollegInnen immer noch KollegInnen, kann ich mich kollegial durchsetzen? Welche Aufgaben und Anforderungen erwarten mich, werde ich diese meistern können?
Der Anspruch an neue LeiterInnen ist in der Anfangsphase besonders hoch – ein Team zu führen in Zeiten, in denen sich die Leitung selber noch auf unsicherem Terrain befindet, erfordert von Beginn an, richtungsweisende Impulse zu setzen. Niemand vertraut sich schließlich einem Kapitän an, der nicht weiß, wohin er will und wie es gehen soll. Die visionäre Richtung schon in den ersten Monaten zu formulieren, ist daher Voraussetzung für langfristiges erfolgreiches Führen.
Die Aufgabe von Führung ist es, ein Team in die Lage zu versetzen, erstklassige Leistungen zu erbringen, die Stärken der Einzelnen zu erkennen bzw. zu fördern, gemeinsam (nicht im Alleingang!) Lösungen zu entwickeln und effektive Arbeitsprozesse zu schaffen.
Das Thema Führung ist umfassend und komplex. Definitionen von Führung zeigen unterschiedlichste mögliche Zugänge und können vor allem in der Startphase helfen, neue Perspektiven zu eröffnen – vor allem, wenn es um schwierige Situationen geht. Gesundes Führen wird dann ganz individuell stattfinden. Jede Führungspersönlichkeit ist mit einzigartigen Potentialen, Fähigkeiten, individuellen Visionen und Wertvorstellungen ausgestattet.
Sämtliche Führungsdefinitionen sind sich einig, dass Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen und im direkten Kontakt mit MitarbeiterInnen sowie durch den Aufbau von Kommunikationsstrukturen und Prozessen richtungsweisende Ziele zu erreichen
Eine Führungsdefinition des US-amerikanischen Managementdenkers Peter Drucker (1909–2005) beschreibt Führung so: „Da Ergebnisse und Leistungen von Menschen Mitarbeitern den Sinn ihrer Aufgabe mitzuteilen, über Ziele die Richtung aufzuzeigen und die Menschen entsprechend ihren Voraussetzungen und der Aufgabe zu entwickeln und zu fördern, Stärken zu nutzen und den Schwächen ihre Bedeutung zu nehmen.“ (Drucker 2010, S. 27).
Der erste Eindruck zählt. Für einen erfolgreichen Start in die neue Führungsposition ist eine professionelle Vorbereitung von größter Bedeutung. Die Startbedingungen sind für angehende Führungskräfte in Kinderbetreuungseinrichtungen unterschiedlich und bergen daher ebenso unterschiedliche Herausforderungen.
Generell treffen wahrscheinlich vier Möglichkeiten des Einstieges in die Leitungsfunktion zu. Welche besonderen Aspekte sind also bei einer neu übernommenen Leitungsaufgabe zu berücksichtigen?
Die neue Leitung kennt die früheren KollegInnen, ist mit manchen befreundet und kennt die gemeinsame Geschichte. Sie hat mit ziemlicher Sicherheit die eine oder andere Entscheidung oder Handlung der früheren Leitung kritisiert und weiß Bescheid über Stärken bzw. Schwächen des Teams. In kleineren Betrieben kennt man wahrscheinlich persönliche und private Hintergründe von einzelnen MitarbeiterInnen und somit deren Motive zum Handeln. Die größte Herausforderung für die neue Leitung ist es in diesem Fall, den Rollenwechsel vom Teammitglied zur Leitung gut zu schaffen.
Vorerst begrüßen die MitarbeiterInnen zumeist den internen Aufstieg. Sie gehen davon aus, dass sich der/die frühere Kollege/ Kollegin für sie einsetzt, Verständnis für ihre Probleme hat, und erwarten Kontinuität. Je näher sich die KollegInnen vorher waren, desto mehr erhoffen sie insgeheim Vorteile und Gefälligkeiten. MitarbeiterInnen mit einem distanzierteren Verhältnis zu den KollegInnen, reagieren möglicherweise mit Ängsten und Unsicherheiten, bis hin zu Missgunst und Neid. Das Konfliktpotential könnte sich steigern.
Ein klar kommunizierter und gelebter Rollenwechsel vom ersten Tag an beschleunigt gelungene Teamentwicklungsprozesse.
Bis zur offiziellen Übergabe sollte vermieden werden, Führungsaufgaben zu übernehmen. Das gibt dem/der VorgängerIn die Möglichkeit, sauber und klar abzuschließen und an die neue Leitung zu übergeben. Team und Öffentlichkeit schätzen Klarheit!
Schon vor Antritt der Leitungstätigkeit bewährt es sich, das Team aus dem Blickwinkel einer Leitung in Bezug auf Stärken, Motivation und Fähigkeiten der einzelnen MitarbeiterInnen zu betrachten.
Schrittweise die Beziehung zu allen KollegInnen auf gleiche Ebene zu bringen, verringert evtl. Befürchtungen bzw. überhöhte Erwartungen der zukünftigen MitarbeiterInnen.
Vorab-Versprechungen auf der Teamebene sollten vermieden werden – aus der Perspektive der Leitung könnte sich einiges ändern …
Je größer der Betrieb, desto bewusster muss sich die angehende Leitung sein, wie schwierig es ist, den MitarbeiterInnen immer alles recht machen zu können.
Falls sich auch andere PädagogInnen aus dem Team für die Leitungsfunktion beworben haben, empfiehlt es sich, vorab ein klärendes Gespräch über die zukünftige Zusammenarbeit zu führen.
Häufig rückt die Stellvertretung in die Position der Leitung auf. Hier gibt es bereits Führungserfahrung mit eingeschränkten Befugnissen. Bei Abwesenheit der Leitung übernimmt die Stellvertretung unter Vorbehalt Verantwortung, manche Entscheidungen müssen vertagt werden, bis die Leitung wieder zurück ist. Oft erschweren fließende Grenzen und unklare Aufgabenbeschreibungen die Rollenaufteilung zwischen Leitung und Stellvertretung.
StellvertreterInnen mit starken Führungsqualitäten laufen Gefahr, Aufgaben und Tätigkeiten zu übernehmen, die ihre Befugnisse möglicherweise überschreiten. Sie könnten dafür im Nachhinein zurechtgewiesen werden, was wiederum ihr Ansehen beim Team schon im Vorhinein schwächen könnte. Eine Stellvertretung hat es daher nicht immer leicht, im eigenen Betrieb die Führung zu übernehmen. Falls es zwischen Leitung und Stellvertretung zuvor ein Konkurrenzverhalten gab und vielleicht die Übergabe nicht mit allen nötigen Informationen stattfand, wird der Neuanfang zusätzlich erschwert.
StellvertreterInnen, die beide Sichten gut kennen (MitarbeiterInnen- und Führungsrolle), gehen nicht selten allzu sicher ans Werk. Vorsicht: Unterschätzen Sie nicht die Veränderungen sowie den Zeit- und Energieaufwand in der neuen Rolle!
Der fließende Übergang – auf den ersten Blick verändert sich für das Team nichts – könnte das Team dazu veranlassen, sich gleichbleibend zu verhalten.
Das Image, „Zweite/r“ zu sein, bleibt wahrscheinlich einige Zeit unter den KollegInnen bestehen, die zuvor die „Entscheidungskompetenz unter Vorbehalt“ erlebt haben. Das kann vorerst die Akzeptanz der Führungkraft bei Entscheidungen verringern.
Als Noch-StellvertreterIn für klare Verhältnisse bezüglich Aufgaben und Kompetenzen in dieser Funktion zu sorgen und dies dem Team gegenüber transparent zu kommunizieren, erleichtert den späteren Wechsel von der Stellvertretung zur Leitung enorm.
Reflektieren Sie Image und Führungsverhalten des Vorgängers bzw. der Vorgängerin: „Was ist aus Ihrer Sicht gut gelungen? Was möchten Sie verändern?“
Eine optimale, eindeutige Übergabe gelingt mit einer Antrittsrede, in der Sie Richtung, Visionen und Ziele sowie Ihre persönliche Handschrift kommunizieren. Sich dem zukünftigen Team und anderen Öffentlichkeiten klar zu präsentieren, wird das Umfeld motivieren, der neuen Leitung positiv und mit Vertrauen zu begegnen.
Sich als neue Leitung durch Neuerungen und Verbesserungen sichtbar zu machen (z. B. in ein neu gestaltetes Büro einzuziehen), gibt Ihnen selbst, den MitarbeiterInnen sowie dem gesamten Umfeld Sicherheit und Klarheit.
Meist zeigt ein Erhalter mit der Entscheidung für eine Leitung von außen, dass Neues, Veränderungen und Optimierungen gewünscht sind. Allein die Tatsache, dass eine betriebsfremde Person bestellt wird, kann bei MitarbeiterInnen zu Vorsicht und Zurückhaltung führen.
Möglich ist aber auch, dass die neue Leitung sofort als Bereicherung gesehen wird, vor allem wenn ihr ein hervorragendes Image nachgesagt wird und/oder der zu übernehmende Betrieb durch Altlasten konflikt- oder problembehaftet ist, sodass das Team schon lange Neuerungen ersehnt. Von Anfang an sollte der Erhalter hinsichtlich Entscheidungsfindung Transparenz an den Tag legen, da möglicherweise Personen aus dem Team mit ebenfalls vorhandenen Führungskompetenzen den Einstieg für eine betriebsfremde Leitung erschweren könnten.
Wer von außen in einen Betrieb kommt, sollte sich darauf einstellen, in der ersten Phase viel Zeit und Engagement in die Einarbeitung zu investieren. Möglichst rasch sollten die vielfältigen organisationsbezogenen Aufgaben bewältigt werden, die MitarbeiterInnen brauchen schnelle Orientierung und die Zusammenarbeit mit dem neuen Erhalter ist zu aktivieren. Der Teamentwicklungsprozess startet mit dem ersten Tag!
Die neue Leitung hat ein großes Zeitausmaß für die Einarbeitung in alle Bereiche einzuplanen.
Vorbereitung und Einarbeitung erfordern hohen physischen und psychischen Einsatz. Der Aufbau neuer Strukturen und der sofort beginnende Teamentwicklungsprozess verlangen mehr Zeit und Energie als im Fall eines internen Aufstiegs aus dem Team.
Die neue Leitung steht unter großem Erwartungsdruck seitens der MitarbeiterInnen und des Erhalters; sie ist HoffnungsträgerIn für Verbesserungen aller Art.
MitarbeiterInnen des zu übernehmenden Teams werden versuchen, persönliche Verbesserungen zu erreichen, z. B. angebliche frühere Vereinbarungen oder Zusagen zum eigenen Vorteil. Andere MitarbeiterInnen werden tendenziell, vielleicht auch unbewusst, vorerst kritisch werten oder unterschwellig gegen die Führung aktiv werden.
Sich im Vorfeld beim Erhalter über den Grund der Stellenbesetzung zu informieren und die Betriebshistorie zu erfahren, erleichtert es, die natürliche Konfliktphase zu kontrollieren und zu steuern.
Diese Situation hat mit Sicherheit viele Vorteile. Es gibt keine „Altlasten“, Strukturen können neu gefunden, MitarbeiterInnen im Optimalfall selbst ausgesucht, Visionen und Ziele real umgesetzt werden. Andererseits müssen hier komplexe Aufgaben unter meist hohem Zeit- und Erwartungsdruck bewältigt werden.
Hinzu kommt, dass kompetentes und passendes Personal wahrscheinlich aktiv beworben werden muss. Dazu braucht es Führungskräfte mit kraftvollen Visionen und Organisationstalent (im Optimalfall mit Führungserfahrung und Verhandlungsgeschick).
Führungskräfte, die mit Energie, Charisma, Optimismus und positiver Ausstrahlung eine starke Botschaft und Vision vermitteln können, wirken anziehend und finden meist MitarbeiterInnen, die den Aufbau eines neuen Betriebes begeistert unterstützen.
Ein neuer Betrieb braucht klare Zielsetzungen und eine Vision, die in erster Linie von der Leitung repräsentiert wird. Das schafft sehr rasch eine hohe Identifikation des ganzen Teams zum Betrieb und zur Leitung.
Wer von Anfang an Transparenz durch Öffentlichkeitsarbeit pflegt, investiert in das Engagement und die Zufriedenheit von Eltern, Kindern, Erhalter und Teammitgliedern.
Die professionelle Auswahl von MitarbeiterInnen, die in das Team passen – mit unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten –, ist ein wesentlicher Baustein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und Qualitätsentwicklung.
Zeiträume für das Kennenlernen des Teams untereinander zu schaffen, Zeit für bewusste Teambildungsprozesse zu geben, fördert nachhhaltig effizientes, freudvolles Zusammenarbeiten.
… ermöglicht rasches Aufbauen von Vertrauen, Klarheit und Sympathie. Der erste Eindruck zählt: Stellen Sie sich vor und präsentieren Sie sich authentisch und klar! Je mehr Klarheit und Transparenz, desto weniger Spekulationen können kursieren und desto schneller lassen sich alle auf die neue Leitung ein. Wenn Sie Ihre Vorstellungen von Zusammenarbeit, Ihre Ausrichtungen bzw. Ziele klar und prägnant kommunizieren, dann bekommen Ihre künftigen MitarbeiterInnen Lust, mit Ihnen zu arbeiten.
Führungspersönlichkeiten sind beseelt von mitreißenden Visionen und Zukunftsperspektiven. Engagement hat eine magische, anziehende Wirkung auf die Menschen, mit denen man zu tun hat. Visionen wirken motivierend, und je klarer eine Führungskraft das Team begeistern kann, desto leichter wird es sein, mit der gemeinsamen Vision kraftvoll und zielorientiert schwierige Situationen zu meistern. Ideen und Visionen beflügeln, denn visionäre Persönlichkeiten „brennen“ für eine Sache. Diese Intensität dient als Energiequelle, die Aufmerksamkeit auf sich zieht und ansteckend wirkt. Visionäre LeiterInnen erwecken aber nicht nur Aufmerksamkeit, sondern bringen diese auch ihrem Umfeld entgegen, insbesondere den MitarbeiterInnen.
Es gibt viele berauschende Visionen und Absichten, doch ohne überzeugende Kommunikation sind diese nicht zu verwirklichen. Führungserfolg erfordert die Fähigkeit, Bilder zu vermitteln, die beim Team Begeisterung und Engagement auslösen. Kommunikation ist also ein wesentliches Führungsinstrument! Als LeiterIn sollten Sie Kommunikationstechniken, aktives Zuhören, Frage- und Argumentationsmethoden beherrschen.
Wer an MitarbeiterInnen Aufgaben delegiert, die ihren Fähigkeiten entsprechen, kann wesentlich zur intrinsischen (inneren) Motivation beitragen und schafft sich selbst Zeitressourcen für Führungstätigkeiten.
Zielvereinbarungen ermöglichen MitarbeiterInnen fokussiertes Arbeiten. Zudem sind Arbeitsergebnisse genauer und transparenter erreich- und kontrollierbar
Die einzig richtige Führung gibt es nicht! Mit ständiger Selbstreflexion und dem Bemühen um Authentizität entwickelt jede/r LeiterIn einen ganz persönlichen, charismatischen Führungsstil.
Bevor sich ein/e LeiterIn entscheidet, eine Leitungsfunktion zu übernehmen, sollte bereits im Vorfeld überlegt werden, ob der zu führende Betrieb die optimalen Voraussetzungen für die Entwicklung persönlicher Potentiale und Fähigkeiten bietet sowie Wertvorstellungen entspricht. Es macht einen deutlichen Unterschied, ob es für eine/n LeiterIn zu den Energiequellen zählt, direkt mit Kindern zu arbeiten oder ob sie sich als freigestellte Kraft zum Führen eines großen Betriebes berufen fühlt.
Egal ob gruppenführend oder freigestellt leitend: Führungskräfte in Dienstleistungsbetrieben (also auch in Kinderbetreuungseinrichtungen, Schulen, Pflegeheimen …) sind jetzt und in Zukunft besonders gefordert, gesund zu führen – sich selber und die MitarbeiterInnen. Eine gesunde Leitung mit gesunden MitarbeiterInnen ist schließlich eine Notwendigkeit für den gesamten Betrieb.
Der weltberühmte Wiener Psychoanalytiker Sigmund Freud soll Gesundheit als „Fähigkeit, lieben und arbeiten zu können“ definiert haben. Und bereits 1946 beschrieb die Weltgesundheitsorganisation WHO „Gesundheit als einen Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur als das Freisein von Krankheit.“
Wird Gesundheit als Voraussetzung zur Leistungserfüllung betrachtet, dann bedeutet dies, eigenen und fremden Anforderungen genügen zu können. Bin ich stark und kräftig genug, die anfallenden beruflichen und privaten Aufgaben mit Kompetenz erledigen zu können? Freilch geht es nicht um Kompetenzen der Erwerbstätigkeit, sondern um nahezu alle im Alltag bedeutsamen Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Liebesund Arbeitsfähigkeit (Franke 2008, S. 34). Nicht nur auf die Fähigkeiten der Teammitglieder zu achten, sondern sich seiner eigenen Potentiale und Energiequellen bewusst zu werden, trägt maßgeblich zum nachhaltig erfolgreichen Führen bei.
Folgende Fragen sind zu stellen, wenn es um gesundes Führen für mich und mein Team geht:
Woraus beziehe ich meine Kraft und Energie?
Wie genau tanke ich ganz leicht auf?
Was brauche ich, um von der Arbeit abschalten zu können?
Was brauche ich, um aktiv zu werden?
Unter welchen Bedingungen kann ich gut arbeiten?
Wo kann ich mir Unterstützung holen?
Badura, B. / Scherf, M. / Ritter, W. (2010): Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin: Springer.
Drucker, P. F. (2010): Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren. Berlin: Ullstein Buchverlag GmbH.
Franke, A. (2008): Modelle von Gesundheit und Krankheit. Bern: Hans Huber Verlag.
Laufer, H. (2012): Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. Führungspersönlichkeit – Führungsmethoden – Führungsinstrumente. Offenbach: Gabal Verlag.
Steinmetz, B.(2006): Stressmanagement für Führungskräfte. Entwicklung und Evaluation einer Intervention. Hamburg: Verlag Dr. Kovac.
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